由聚汽网、卡斯夫奖组委会联合主办的2022第五届汽后西湖峰会暨卡斯夫年度颁奖盛典在杭州成功举办。
本次峰会主论坛第三场圆桌对话聚焦于修配企业怎么来实现二次增长，由聚汽网创始人付小军担任主持嘉宾，邀请到百援精养总经理百援精养总经理王善茂，杭州携众科技服务有限公司总经理陈利华，麦卡斯CEO马耀辉，机汽人(北京)科技有限公司创始人刘江生，汽配云营销副总COO周思霖，企业独立顾问杨甫东6位重磅嘉宾，从修理厂层面、从单店到多店，到汽配商，再到数字化的系统服务提供者，总结出修配企业二次增长一定是打破组织架构，激活活力，用更好的系统帮企业实现二次更好的发展。
聚汽网创始人聚汽网创始人付小军：很高兴今天能和大家一起相聚在第五届汽后西湖峰会的现场，首先有请台上的6位嘉宾和现场观众做个简短的自我介绍。
大家好，我是百援精养总经理王善茂。百援精养是以五大油液水更换、七大保养系统、38个易损件为主营业务的全国性机构。目前，我们在全国拥有1700家门店，遍布各个省份，每个省份都有具体的运营商去帮扶门店做项目的落地。
大家好，我是杭州携众科技服务有限公司总经理陈利华，是一家终端维修企业，主要是做轿车修理。我们不做连锁，但是我们成立了联盟，聚集了一大批中大型的修理厂，因为共同的话题，所以走到一起。
我是麦卡斯河北数据科技有限公司CEO马耀辉。麦卡斯是从事商用车卡修连锁的数字化维修维保平台。目前麦卡斯在国内商用车、卡车维修连锁当中，是第一家用数字化维保方式介入的。相对来说，工厂数字化和数字化工厂、数字化供应链相对容易一点，但是数字化的维保、维修难度比较大，麦卡斯是站在维修数字化角度切入商用车维保的。谢谢！
大家好，我是机汽人(北京)科技有限公司创始人刘江生。我主要有三个身份，第一个是配件商，在行业已经做配件业务20多年；第二个，我在六年前创立了机汽人，是一家数据共享平台，目前大概有12000家会员，近3000家卖家，基本上每天的OE查询超过55万次；第三个，我们还孵化了一家供应链平台公司，主要是做奔驰、宝马的自主品牌，也代理了一些国际品牌。今天我也将从这是哪个身份来和大家分享我对于后市场的认知和看法。
各位同仁，大家下午好！我是来自“让汽配经营更轻松”的汽配云，我叫周思霖。汽配云是做什么呢？是助力在座各位经销商以及汽配生产厂家提供数字化改造的。也就是上台几位，像三头六臂、快准、康众等行业头部企业有钱投IT，我们是给除了头部之外的汽配经销商和汽配生产企业提供IT数字化软件的公司。谢谢！
大家好，我是杨甫东。前八年我做汽配渠道，后八年做制造工厂，再过两年做并购和海外投资，今年又孵化了一个团队，专门研究人才和团队，对民营企业的人才招聘、人才团队建设和薪酬专门孵化团队进行研究，每年过来和大家见面都有新的东西。谢谢！
接下来先问王总一个问题。1700家门店主要注重养护上体系，还补充了新能源车型。是不是可以理解新能源服务连锁门店二次增长的服务体系？因为这场圆桌谈的是修配企业如何二次增长，算不算百援精养在1700家门店数量增长的同时，又增长了新能源体系的业务？
实际上，新能源车对传统的维修厂、维保店来说，只能说是锦上添花以及未来布道成长型的项目。新能源车真正到达终端服务门店，产生维保项目，从目前来看并不多。因为私家车也是近几年才呈现出来，市场上的服务还没有到维保期，顶多是轮胎、刹车片，但是也不多。真正的新能源车的市场是在运营车领域，并且新能源车其实也有门槛，这和传统车的维修完全不同，需要获得另外的技能等级证才能操盘。
传统的维修企业想要实现二次增长，一个是要围绕发动机技术不断的推陈出新，国家关于排放标准的推陈出新也会引起润滑油属性出现裂变，大家在精准用于以及燃烧系统、润滑系统的养护方面有产值可以挖，但是往往很多修理厂和老板不重视，品牌商布道的时候也没有告诉修理厂精准用油，导致很多车错误用油，进而也导致后面出现烧机油以及机油消耗量过大、油耗动力变化的现象，这是其中一个增长态势。
第二个，也是为了迎合新能源车，到了汽车保养属性的周期。百援精养是做38个精准易损件更换的服务和培养，着重呈现在底盘件上的发展，所以当下很多汽配商参与了底盘件。但底盘件没那么容易，它不是一个零部件装上就可以，它需要整个系统的打造。比如底盘有传动系统、制动系统、转向系统、悬挂系统，每个系统都很复杂，想要把这个事情做好，就要把系统的功能、产品的结构以及相关作用、售出话术、拆装技巧全部要到位，项目才能落地。所以，大家往往是看到没有做到。
王总的意思是在原来的油水保养项目中，增加发动机项目体系的增长。现在各大连锁联盟在全国都有服务，对于区域的维修企业发展，一方面是不是很着急，他们都有很多门店；另一方面，又看好自己的企业经营。陈总，您认为汽修门店经营的核心本质是什么？怎么把这个本质做得更好？
我觉得现在主要是有两个难点制约。第一个，不懂行的人进入到行业，体现的是不够专业；第二个，关于老板自身的问题。企业本身要做大，如何管理很重要。假如说老板亲自上阵，那么管理就一定跟不上。本来一个人管5个人、8个人，但开店扩大之后会发现越来越难。其实根本不是行业难不难的问题，而是老板自身管理能力上的问题，还有就是团队的问题。
为什么以前修理厂好做，因为我们吃到了时代的流量和红利。新车不断增加，只要开店就有钱赚，现在新能源进来，还有一部分老车的淘汰。我认为，新能源对我们来说没有压力，我们只要用心做好自己的工作。很多时候我们觉得生意难，想提升，我认为提升的是老板的管理理念和团队的人员状态。一个团队里，店长要懂管理，SA做好销售，技师能修得好车，管理到位了，销售到位了，技术好了，保证一家店是100%赚钱，根本不用慌。慌的是老板忙的时候修车，闲的时候就在看着别人，其实谁都难、谁都不难。
在我们周边的群体，一个区域一定有做得非常好的修理厂。大家都在说连锁和联盟，我在做联盟，连锁和联盟有一定的区别。中大型修理厂联合起来，对行业的不公平发出内心的愤怒和对抗。保险公司也好，供应商也好，修理厂也好，三方没有任何一个很好的部门给我们做协调，所以修理厂、保险公司都说难。刚才说再制造件，我认可这个东西，我认为可以用这个东西，必须告诉车主这是再制造件。团队要学习，老板要有方向，把企业带到哪里，要让员工有志向。因为风气是公司的风水，风水好了，风气好了，门店就一定会做起来。
王总谈到了要扩项目、扩产品，来实现企业的二次增长。陈总认为要让企业做得更强，老板和团队的员工都要成长。我想追问一个问题，陈总，门店有哪几个特别重要的核心岗位？
店长、SA和技术，只要这个三脚架摆好之后，下面配的中工和徒弟绝对没问题。我有4家门店，每家门店的店长、SA和技师服务管理和销售能力都非常强，今年我们的业绩是有史以来最好的，因为我们的团队做了很多的培训和优化。
以前是雇佣制时代，现在是合伙人时代。我认为作为一个企业家，不管是连锁还是联盟，还是区域的修理厂，不管是中大型还是中小型，老板要有一个方向，要有核心价值观。我们为什么要做企业，做企业是为了让行业好起来、让员工好起来，还是说做企业只是自己想得到什么，我认为这一点很重要。
无论企业多大，还是要做好企业内部核心力量的提升。王总是做全国连锁维修，陈总是区域门店，从不同的角度对企业的二次增长也有不同的看法。
接下来有请马总和我们分享一下当下商用车汽修平台的问题点是什么、未来的机会点在哪里？贵公司能为商用车汽车板块带来什么样的价值？
相比较而言，商用车比乘用车更简单。当下行业的痛点是修理厂不挣钱了，目前80%的商用车维修企业或多或少都在亏损，这是我们行业面临的现状。那如何破局呢？麦卡斯优势怎么做的呢？简单大家分享一下。
第一，因为我的客户不挣钱了，所以只要我稍微为客户创造一点价值，他就可能愿意合作。我们对汽修厂也收加盟费，跟我们合作大概20万左右。但是，我们不负责装修，也不负责承诺，装修还要按照我们的标准来。为什么在这么难的情况下，维修厂还愿意加盟麦卡斯？
我们能够协助汽修厂真正做到维保的信息化。这个数字化绝对不是信息化，不是把维修数据录入到系统，不是把配件输入excel表、APP或者第三方系统，而是我们把每辆车机的数据、行驶路谱的数据都做在线化，做到事故养护端定制化的“一车一档”个性化维保方案。这样的数字化会带来怎样的效果呢？
给大家举两个例子，我们可以为客户赋能到什么程度。一个月的时间可以让客户数量增加5倍。有一次我们在山西做推广活动，本来计划1个月，3天就停止了，老板说不要做了，因为接待能力有限，门店已经接待不过来了，这是我们为客户带来的效果。麦卡斯的模式在商用车维修板块是势如破竹的、效果非常好。
麦卡斯能够从修理厂层面成为为用户提供更好解决方案的提供者。接下来，我们想问一下机汽人(北京)科技有限公司创始人刘江生总，作为供应商的联盟组织，以及作为品牌商，在服务汽修企业的时候，你们又是如何强链接做好二次增长的？
我认为修理厂都是客户的客户，我做了二十年的配件，六年前做机汽人时候就希望把奔宝奥以及合资车的数据资源整合在一起，希望通过数据来帮助配件商。我们的平台只是to B的，借助他们库存资源和外采信息，帮助他们做计划、库存、卖货。机汽人的共享平台可以通过数据助力服务商更好的做好区域化服务、渠道下沉。
在去年，我们做了供应链的自主品牌，想通过我们平台把产品的资源、数据的资源结合在一起，传递给所有的区域服务商，帮助他们做好渠道下沉。因为服务商是有价值的，现在经常说要从厂家直接到小b，我认为不存在，因为交易和交付是一个很复杂的过程，所以机汽人主要是想把数据、产品和资源传递到服务商，让服务商做深度的服务。
也是更好的有效贴近汽修厂，做好产品、数据、技术和服务，解决修理厂的问题，助力经销商的成长。我想问一下周总，汽配云在服务修配企业增长过程中，有什么成效让他们有所差别？
其实汽配云做的东西很简单，我们的口号就是“让汽配经营更轻松”，主要体现在三个方面：通过汽配云帮汽配商做管理；通过汽配云玩营销；通过汽配云拼金融。
首先是管理部分可以带来哪些收益。原有大家看到的是经营越来越困难，干的活比原来多很多，但赚的钱比以前少很多。汽配云通过运用相关软件，帮助企业把库存管理好，知道哪些是滞销品、有多少库存，通过数字化的管控，合理备库存。第二个点，通过仓库的扫码、上架以及WMS系统提高仓库的绩效、派单，这时候效率就上去。第三，我们通过小程序帮助汽配经销商做营销，也就是创收。
简单概括就是增收、提效、降本，同时原来传统的交易方式都是通过欠款或者物流商代收款，但这几年也发生过物流公司代收款，还要花时间对账、收款，也出想过跑路的情况。汽配云开发了相关的云金融系统，通过在线扫码支付就解决了收付款的问题，也就是了老板娘和财务的核销问题。
降本、提效、增收等等都是当下汽配市场汽配经销商面临的问题。接下来有请杨总，您从事过工厂、渠道管理，现在也关注行业的人才和企业系统，您认为目前修配企业在二次增长方面，应该从哪几方面落脚开展呢？
我认为第一阶段的增长，配件靠的是产品，修理厂则是客情关系的建立。但是，接下来的增长一定是靠团队和人才。为什么这几年大平台发展的很快，因为他们把很多中小汽配商人才挖走了。等大平台、中小平台都有了以后，人员的流动性会越来越大，这对人才的稳定性带来了极大的挑战。所以，想要继续取得增长，核心就会人才和团队。
这几年汽配行业投资人才和团队较少，很多也是跨界进来的。我认为还是要以人才和团队作为主力军，也就是说二次增长核心的PK是人才、团队的PK，因为产品大部分是一样的，产品同质化严重。修理厂也是同理。
人才是企业经营的根本核心，有优秀的人才助力企业更好的发展。我想请每个人对今天的话题做个总结陈述，杨总，您认为在修配企业的增长当中，除了人才的重要性之外，还应该做好哪些方面的工作才能让公司实现二次增长？
我认为修配融合就是利益共享，配件商和修理厂在合作过程中也在不断的进行新的尝试和探索。
杨总谈到了企业合伙人机制的设定，让团队体系更有力量。请问周总，企业在经营过程中，如何有效的开展数字化系统？
第一，对于汽配经销商来说，面对的客户是修理厂，所以我们要用数字化的工具让修理厂在采购、准确率以及对账方面更简单，所以一定要用数字化的工具。
第二点就是杨总讲的，作为汽配经销商，原来是依赖人的经验报价、查配件，现在要减少对人的经验依赖，其实就是用数字化的工具，可以做到扫码、报价、拍图片匹配，90后、95后已经走上了重要的岗位，他们是互联网的新生一代，一定要有互联网的工具给他们做支持，否则在汽配行业二代很难接替。谢谢！
数字化系统对企业增长以及二代接班都有好处，数字化可以为企业快速发展插上翅膀。刘总，以前你做过汽配，现在有自由品牌也有联盟，很多联盟都在思考二次增长对成员的助力。
实际上，在今年整个大环境中，配件商的发展状况并不乐观。我自己也有几家汽配门店，和去年同期相比是呈现下降趋势的。我想没有什么二次增长，如果你是配件商，一定要尽量开源节流，努力活下去。在这个过程中，其他汽配商倒下，很有可能他的客户就是你的客户，这也是二次增长。保持住，尽量别退场，还有机会可以向前发展。
为什么很多企业说今年比去年差、都在下滑，保持去年的同期就是好的。为什么叫二次增长？就是因为之前的经营没有做好，所以下滑，甚至可能受环境影响在下滑，所以现在需要二次努力增长才能持平，让新的业务板块、新的团队企业比过去的自己更强。
以前我认为什么资源都不是特别好的情况下，做汽配或者其他行业都是比较不错的。去年年底到今年年初的时候，我在好几个三四线城市开了服务店，全部在亏损，通过这几年的成长，我认为还是大环境对现在的后市场有很大的影响。
简单总结一下，当下不管是国外还是国内，面临着大环境挑战的情况下，我觉得要辩证的从两方面看待问题：第一，但凡说难的，你们都是既得利益者，你们曾经赚了很多钱。但凡说充满机会的，像我们很年轻，刚刚成立，我觉得只要有创新的思维、创新的路径，越是在动荡的时候，年轻一代越容易崛起。谢谢！
谢谢。陈总，刚才谈到区域汽修门店做好自己，做好内部管理团队，做好铁三角，让企业经营下去。在这个过程中，还会遇到哪些问题是需要克服的？
刚才我也提到了我们是吃了时代的流量，只要开店，大家都能赚到钱。对于老的经营门店来说，门店不缺客户、不缺员工，但员工都去哪里了呢？员工来了一波又一波，这么多年我们也流失了非常多员工。
原来我们自己也做客户的研究，在19年的时候我轰轰烈烈的搞了一次活动，准备一个月的时间，3天可以引流将近2000个客户到店，当时觉得很自豪，觉得自己很牛。后来反过来想，为什么老门店还要搞活动，我们应该要思考我的客户去哪里了。原来我们根本没有在服务上下功夫，客户来了就走了，我们也不管。现在我们要反思自己问题到底出在哪里，第一个问题是团队的状态出现了问题。
昨天我和一个搭档聊天，我们发现他的志向和我原来的初心已经发生了改变，这是每个团队在发展过程中都会出现的问题，就是老大、老二、老三的方向、凝聚力不一样了，团队产生内耗。在我看来，以前是雇佣制时代，现在是合伙人时代，只有把人合起来了、心合起来了，员工的状态和积极性才会不断提高。无论外部环境如何，对老门店来说，更应该静下心来思考如何从内部做好优化。
我们想让加盟门店有二次或者有秩序的成长，扭亏为盈，让他们赚到钱，有几个关键点：
第一，避坑。我们家族里不懂行的，坚决不让加盟，因为教不会。第二个，洗美店谢绝加盟，它是美护的店，想转型养护做维保，非常难。反而是一站式的修理厂是重点，因为它有员工、有客户，有好的地方，这样门店的存活率会比较高。
第二，门店的二次增长内部管理秩序也非常关键，有时候面上看是缺产值，扒开产值背后其实缺了很多东西。上个月我们在武汉开了家族诊断大会，梳理门店的经营秩序，也发现了很多问题：
首先，门店都缺客流，死在客流上比较多，巧妇难为无米之炊； 第二个，缺客户锁定的手段； 第三个，有了精准客户之后缺挖掘。所以很多门店出现了单车产值贡献严重不足，该挖的项目挖不出来。很多门店的技师都是躺平状态，能修好车，没有主动服务的思维。缺挖掘，背后是缺技术，对养护理念的技术非常欠缺，我们所有的品牌商、厂家，行业需要布道。技术打不通，想售出产品是比较难的。 第四个，缺技术。 第五个，缺客户的管理。客户要精准的管理，一定是稳定的客户在你的门店才能循环消费。客户管理的背后是缺人，是后面缺人才，如何把人员打造出来？
刚才陈总讲了关键的铁三角关系，是的，汽车后市场行业是最苦的行业，人家都有成功上市的公司，但汽车修理厂没有一家成功上市的公司，问题在哪里？它是苦行业，而且汽车后市场的门店是一帮非正规军，做了一些最难的事情，所以人才是关键。人才背后是绩效管理以及数字化的输出，整个链路打通了才能让门店持续的成长，才能有更多的售出，才有更多的业绩体现。
今天的对话谈到修配企业的二次增长，从修的层面来说，门店并不是缺少客户，更应该关注如何把客户留住。留住客户的方式有很多，从数字化方面来看，可以借助更好的门店系统、管理系统等等，让项目的交付满意度更高，进而把客户留住。作为汽配商来讲，要服务好修理厂才能把客户留住。服务修理厂的时候，结合数字化，结合系统，打破原来的架构，激活团队能量，以客户为中心，把生意经营得更好。在这个过程中，人才是不断引进客户和留住客户的关键。
综合来看，修配企业二次增长一定是打破组织架构，激活活力，用更好的系统帮企业实现二次更好的发展。
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